随着企业规模的扩大，员工的数量越来越多，相应的IT设备管理也就越来越烦琐，所需投入的成本和精力也越来越多。因此，IT项目外包的需求越来越旺盛，随之而来的便是外包项目的管理，通过科学方法解决各种外包过程中产生的问题极为重要。但是，IT决策人在处理整个外包项目过程中真正需要的不仅仅是较好的区分轻重缓急的能力，还需要避免风险的能力。问题和挑战会因为他们出现的阶段不同而表现不同。项目进行了两三年以后的灾难性的问题可能在签约或过渡阶段只是很小的问题。
笔者建议IT外包买方可以采取"三步法"最大化他们的项目价值。一是预防。在问题出现以前，培养降低风险的能力，做好组织结构的调整，保证外包联系处于良好状态;二是快速反应。对问题做出判断，使用"预警机制"快速找出问题所在，在问题没有发展到不可收拾的地步以前解决问题;三是重组。如果事情非常不顺，要保证有随时能聚集各方探讨的机制，重新检视最初的目的，在需要的地方改变或重组外包关系。
一、签署合同阶段的问题
当重新调整校正IT外包关系时，我们发现根本问题常常在于外包项目本身。外包选择(Outsourcing s election)有主要从财政角度考察公司和服务提供商的倾向，而忽视了真正的工作只有在合同上的签字墨迹干了之后才开始这个事实。
合同本身可能就是这个问题的根本所在。如果走向签约阶段的过程是一场战斗，那么迫使外包服务提供商放弃他们的利益及合理的预想，外包买方可能只有在放弃配送领域争夺的情况下才能赢得价格大战。从要开始合作的第一天起，服务提供商就只能尽量试图实现项目的不赢不亏，而不是从外包项目里获得利益。这样他们的表现、性质和灵活性就不可避免的会受到影响。更难发现的影响是，外包买方会失去创新和持续进步的重要时机，因为他们得从那些离核心项目较远的项目那收回注意力。
当我们评估那些或隐晦或直接对外包合作及合作效果表示不满的公司时，我们常常会发现是外包买方过多的参与到项目的制定中来，导致了这些问题。
有没有什么好的办法呢?下面有一些基本的规则，可以帮助我们降低这些项目的风险。
1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结底，保证较高的服务品质是我们的理想。过度的研究不能创造价值，只能滋生麻烦、导致利润下滑。合作必须能使各方都参与进来，综合考虑经济、技术、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一个合适的解决方案。
2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能自我更新的管理，这种管理内置有效的变革管理机制，该机制拥有通过合同变革术语的能力。
3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。
二、过渡阶段的挑战
过渡阶段对整个外包的成功来讲至关重要。依我们的经验，我们碰到的至少2/3需要调整的外包项目是在交接或过渡阶段出现的问题。许多广受关注的外包解约项目，比如，Sears公司2005年在跟一家计算机科技公司签订外包合同不到一年的时候中止了这个价值16亿美元的项目。这告诉我们有些外包关系在还没过渡的时候就变质了。
在过渡阶段到底什么样的问题可能影响IT外包交易呢?通常，买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的办法。
前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡管理顺利进行的有经验的人。
过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍然会尽自己最大的努力。最近，在一个项目的实施和维持从外包买方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和管理工作流的机制，包括服务水平协议(SLAs)、目标等。但是当外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。
